倪真真：感谢所有嘉宾，刚才黄主笔抢了我的工作。我要介绍第二场论坛的主持人，《环球企业家》编委、主编助理张亮先生，对话嘉宾是西门子中国研究院院长徐亚丁先生、微软亚洲研究院院长洪小文先生、深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司徐航先生、海尔集团驻京首席代表陈维加先生、爱康国宾董事长兼首席执行官张黎刚先生、宏梦卡通有限公司董事长王敬先生，掌声有请嘉宾上台。
张亮：各位好，我是《环球企业家》的张亮。这场主题是对于创新的管理，刚才那场讲怎么能够设计出一款好的产品，这场要谈一谈用什么样的方法能够让创新实现，让创新持续，让创新创造价值。先介绍一下台上的嘉宾，这场嘉宾比较多，有六位，分成三拨，有两位是研究院院长，一位是西门子中国研究院院长徐亚丁博士，第二位是微软亚洲研究院院长洪小文博士。有两位创业者，一位是已经做过演讲的深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司徐航先生，一位是爱康国宾创始人张黎刚先生。还有两位职业经理人，一位是宏梦卡通有限公司董事长王敬先生，一位是海尔集团驻京首席代表陈维加先生。
虽然我们谈怎样管理创新，为了让气氛活跃点，我先做一个个性化的问题。第一个问题，在座六位肯定是很有创意的人，我想听听六位先生生活中或者说过去几十年中最有创造力的事情是哪些，徐航先生刚才上台很有创意，能不能讲一讲你过去几十年里做的最有创造性的事情是什么?
徐航：当然是我创办了这家公司。
张亮：怎么有创造力?
徐航：有了迈瑞以后，让所有中国医院都受惠，我们提供了跟国外，只要我们出的产品，一定跟国外同类产品相同性能或者更好性能，然而价格更低。让中国的医生和用户改变了这个观念，国产不是都不能用的，至少迈瑞的产品还是可以用的。这个在医疗行业不容易，虽然在其他很多行业已经司空见惯了。
张亮：海尔的陈总。
陈维加：我没有丰富的经历，我想创新泛泛来说，大家都在创新，每天都在创新。从自身来说，要保证生存，工作要创新。每天睁眼就想要做工作，做工作就要有办法，不能是昨天怎么做今天也怎么做，要符合我们CEO张先生的日清日高，今天的事今天做发展到今天的事今天做，不仅要做，明天还要提高。生存方面的创新，你每天喝白水，那比较枯燥，那你就喝点茶，会更好。这是我的体会。
张亮：前两位比较严肃，张博士呢?
陈维加：我以前做学术，后来做企业，我们把IT跟医疗结合起来做一个爱康网。在座很多女士当妈妈以后很麻烦，每个月做什么检查，要不要吃叶酸，我们对一些孕妇不当作病人看，当做客户看，每个月发短信、打电话，身体要查什么，宝宝出生要打什么疫苗，我们会给家长打电话，要打什么疫苗。我看中国医疗的发展，并不是中国缺乏好医生，缺乏好的设备，中国只缺乏在医院垄断的情况下，怎样把资源放大，那就是用IT，用互联网。爱康从创立开始，就是IT跟医疗结合起来，这是我们的创新。
张亮：这个太官方了，讲一个个人有创造力的故事。
陈维加：人民大学是培养领导者的，我们看今天的领导者都是清华出来的，很少是人民大学的。当初跟我在哈佛一起合伙的一个朋友，他说将来一定要当总理。如果中国允许竞选，那他一定非常有可能。希望人民大学多几个像他这样的人，国家更有希望。
徐亚丁：我讲出来一点不好意思，不过这是标准答案。我这几十年来最创新的就是娶了我老婆。
张亮：创新在哪儿?
徐亚丁：这个不便在公开场合讲。
洪小文：我最自豪的就是参与创办微软亚洲研究院，特别在中国做的新的尝试，在技术转移方面的尝试，以及跟高校的合作，我们其他研究院也做借鉴。我们跟高校合作，在中国很多跨国企业或者中国内部研究院也跟高校做类似的合作，这些方面在管理、在模式上创新，很希望有机会跟大家分享，谢谢大家。
王敬：我个人从小比较笨，左右脑不太平衡，没有特别多能说的。如果说这么多年来都是和企业在一起，管理企业比较多，想法比较多，以前很多想法都被别人实现了。比如江南春的想法我也想过，但是人家做了，我就没做。我是做零售出身，说一个我管理企业的例子，四五年前，我们在深圳做了一个新的业态，新的生活方式型的场所。这种生活方式的店在国内有很大的争论，近三年以后，我们看到这个店盈利前景很好，而且复制出来20多家店。我最近看到中国连锁零售趋势里边，把它作为未来创新型的零售的趋势，这是我们最早提出来又实现了，在我们那个时候刚开始做第一年是亏损，接下来还是赚钱的。这应该算是和团队在一起创新的故事。从我目前从事的行业来讲，宏梦卡通，不一定很多同学都知道这个公司。宏梦卡通是中国最大的卡通公司，卡通这个行当是特别好听的，大家说这是特别有创意的产业，卡通行业前景无限，但这个行业是非常亏损的行业，很少有企业能够赚钱。中国卡通走了25年历史，整个过程来讲，卡通制作和播出是倒挂的成本结构。我们开始进入这个企业做宏梦，把宏梦变成卡通价值链管理者，这是卡通企业第一家盈利的公司，我们今年或者明年准备在纳斯达克上市。这件事应该算一个创新。谢谢大家。
张亮：刚才各位都比较拘谨，讲的都是相对高端的事情。我们要更放松一点、更真诚一点。刚才在演讲的时候，各位嘉宾讲都是过去创新的成就、创新的模式，最显而易见的问题，如果想管理创新，最不可能避免的东西就是创新的困难。我想听听六位先生在中国做创新，什么是你们各自遇到的最大的困难，从王总开始讲。
王敬：创新这个概念从我来讲，是一个相对比较大的概念。刚才讲到产品研发和设计，一个产品，从零售角度讲一个零售的业态，它也是一个创新的模式。这里包括功能性、技术、情感这三方面的诉求，在创新里边的东西。最关键从我个人体验来讲，作为一个企业来讲，能够持续创新的话，企业能够把创新作为一个习惯或者说创新成为公司文化很核心的部分，这是驱动创新比较核心的因素。因为创新所带来的潜在风险代价是很大的。六年前，我是华润万家的总经理，那是四百亿规模的企业，华润在香港2391是恒升指份股，走大一步可能会影响最终的利益。这个里边在决策过程中应该非常矛盾，我切身体会，华润后来两年并没有走得特别远，因为可能带来亏损。现在看到明显赚钱了，才开始推这个方案，但差了三年。各种创新都从管理角度来讲，都会由于成本的原因或者风险的原因，由于各种类型的原因导致创新不能如期进行或者暂缓，这是我作为企业管理者的体会。谢谢大家。
洪小文：中国具备各种创新的条件，不管人才，还是产业结构什么的。包括我们自己在微软里面，最大的挑战是我愿意担这个风险，愿意承担的风险不够。中国过去二三十年崛起，我们需要证明自己，加上我们的人比较年轻，大家看到工程师、人员比较年轻。你开公司的人希望在很快的时间内获利，做研究的人也希望得到肯定，这都很好，这也是中国做出很多成就、很多成绩的原因。每个企业都可以花一定的人力做长远的创新，历史上所有改变大环境的大的创新，在当时看起来都是不切实际的想法，至少从成功的角度或者获利的角度。要做这个东西要付出代价，必须要承担很多风险，必须要能够承担失败。总而言之，中国创新遇到最的的挑战就是大家愿意担风险，失败不够多。我们常常在一起谈大家的成就、成功，有没有在一起谈失败经验，我们觉得失败不够多，或者愿意承受的失败风险不够多。我提出这一点，大家一起来研究。谢谢。
徐亚丁：我在美国30年，我回到国内才三年半。在三年半之前，我第一次过街都有困难，我过不去，这边看左边，那边看右边。当时我一个德国同事，他当时说，中国似乎还有很长的路要走。我当时回了他一句话，你如果看到中国现在和成熟社会一样，那我们就没有机会了。我们是不是真的在用我们的长处?创新就跟赌博一样，我是不赌博的。基本来讲，要把你的成功比例增高，这是我们要做的事。怎样能够把这个增高?在这个之间，有各种各样的因素，有的人提到中国现在创新有经验的人才不够，我想在某一方面是这样的。可是要赢牌，并不只靠一张牌。有一句话我非常欣赏，《环球企业家》讲的，创意因需而生。我们要做创新的话，我从来不相信关几个人在屋里想出一个主意就有用，我从来不相信这一点。创新因需而生，中国有最多的需要，可是在另一方面我稍微讲一句，看看我们学校里面所做的创新，在美国或者在西方期刊上、杂志上有一个题，同样我们做一个题，这样我们并没有用到我们真正的长处。我们有这么多的需求，可是我们却跟在别人的屁股后面走。我们如果把思维转变一下，去想一想根据我们自己的需求，然后我们讲一句话，创新因需而生，继续往上进入世界舞台。如果能够这样去做的话，在中国可以以很快的速度在某些方面居于领先的地位。这是我个人小小的看法。
张黎刚：我在大学的实验室里，创新随便你去写。但是对商业型公司，说到创新就是赚更多钱、抢占更多市场份额、打败竞争对手。在中国做生意最大风险就是政策不确定，正大网络从30亿美金变成10多亿美金。创新必须要对市场有足够的把控，不能让距离走得太近。创新太早，就死了，创新太晚，就成了跟随者。对于任何商业公司，所有创新要跟市场结合起来，才能不成为一个失败者。
陈维加：刚才听了前面几位嘉宾讲得都非常好。我讲点具体的，在海尔发展过程中，创新是持续不断的。从管理方面，我们CEO张瑞敏先生从最早的管理体会中提出来OEC管理法。中国在过去文化传统中有今日事今日闭，张瑞敏先生在这个理念上提出来日清日高，不仅要把它做完，而且要把它做得更好，每天都要有进步，这就是典型的创新。刚才主持人提出来创新的难点，我认为要突破传统的思维模式，当海尔在蓬勃发展的时候，有很多同行大家相互学习、交流，到海尔看了以后非常赞成，回去以后就不做了，推不动了。海尔走过了20年，有人说你比不上国外的大公司。是，他们都花了上百年时间把品牌推销出去，海尔只花了二十年。下一步海尔继续要推行的仍然是创新，从各个方面创新，不管管理方面、思维方面都要创新。
举一个简单的例子，从技术方面来说，朝鲜人喜欢吃酸菜。过去酸菜就是靠时效处理来做，我们冰箱设计，就想这个东西应该可以解决。我们设计了一种冰箱，把时效和过程模拟一下，三天就可以吃酸菜，不需要漫长的一两个月或者更长的时间，这是对传统操作工艺的创新，用很短的时间解决。我认为创新是节约资源、节约能源、节约人力、节约经济成本的一种方式。
在最近的海尔发展过程当中，创新也是无处不在的。在CEO张瑞敏先生带领下，管理方面也有所创新。每个员工都领略到创新精神的鼓舞，每个人在具体工作当中，都有账可算。每天干了多少，工作中做了多少，消耗了多少，花费了多少，自己很清楚。所以在管理上如果不做这种创新，那就是传统的管理，过去讲出勤不出工、出工不出力，现在通过创新管理完全避免了。
在技术方面、科技方面，海尔在积极开拓国际市场，在开拓国际市场的过程中，发现我们产品设计不能满足国际用户的需求。我们新的举措就是去国外，像许多跨国公司到中国设立研发中心一样，我们去国外设立研发中心，离用户更近，以需来寻求创新之路。你能够知道他的需求，你才能够想办法去创新，才知道进一步需求是什么。我想一个创新的产品是让人用过之后，回味无穷，继续想着它。我比喻不一定准确，自然升级。这是我的想法，谢谢。
张亮：提一个要求，因为时间有限，我希望您提出在日常创新过程中遇到的比较现实的困难，让其他几位嘉宾给您提点建议。
徐航：每个人碰到困难不一样，对于我们这样的企业来说，目前环境我们不缺乏资金、不缺乏项目，但是我们面临创新最大的困难是缺乏人才。
张亮：在中国教育现状下创新的人才很难培养。徐先生的话题，几位嘉宾能不能谈一谈，在中国如何培养自己的创造力，使自己成为有创新能力的人才。
徐航：所有创新归根到底都要落实到人。在中国，我不知道是不是世界第一，但是有非常庞大的教育体系。在面向创新这一块，我们所有教育体系创新不够，这是根源。我经常到清华，聊天的时候他们说对学校有什么要求，我说如果你能让所有清华学生都能毕业，同时又把你所教的每一门课程都砍掉50%的话，我觉得这就是一个创新。因为我在学校学习的时候，花了太多太多的时间和精力，最后用的并不是哪一本书上的知识，而是能力的组合。我们面对创新，如果讲到迈瑞面临创新、解决的困难，我们也有人才的战略。第一个，我们了解中国的人才状况，到底在哪里。迈瑞非常幸运的是诞生在深圳，深圳有它独特的优势。比如深圳现在要建成创新之城，有四个90%是属于国内独创的。90%研发收入是企业创造的，90%研发人员在企业，90%成果出在企业，90%研究所设在企业。如果从另外一个角度来看，这也是深圳的无奈之举，因为在深圳唯一能称得上大学的只有深圳大学。在北京有研究院，我们在两年之内会建成面积8万平方米的研发中心。我们在南京也有一个很庞大的研发中心，一共有六百多亩地，我们将建十几万的研发、培训基地，能够让中国教育体系培养出来的人才，能够和我们所做的业务进行嫁接，这是很重要的一环。另外在人才当中，我们不仅仅需要研发人员或者工程人员，我们还需要具有很好创意的市场人员，包括整个公司管理的人员。
在座很多是管理学院或者商学院的学生，希望你们有机会也了解我们迈瑞，也到迈瑞看一看，看看我们这块平台适不适合你们成长发展。每个人在规划自己职业生涯的时候，也需要有创新的理念。所谓创新多多少少都要冒一点险。谢谢大家。
张亮：由于时间关系，请各位嘉宾精简一下思路。
陈维加：最近新闻发布了不少打破旧的教育模式，把课程砍掉，学生实用。人云亦云，我个人认为，学习应该更多和实践结合起来。本来我想做一个工程师，结果我去了文学院，我永远做不了工程师。你现在学管理，你要想办法找一些机会去实践，这样出人才的速度会更快。另一个方面，目前我们教育制度当中，从小学开始学英文，一直学到大学毕业也张不开嘴。这种教育方法也需要加快速度改变，即便国家不改变，个人也应该改变一下。因为你在互联网或者全球化过程当中，必然要接受多种文字、多种知识，要有比较通行的语言文化来满足自己的工作和创新的需求。谢谢。
张亮：谢谢。
张黎刚：任何成功都取决于人。对于中国教育制度改革，也不要寄太大希望，等改完公司可能已经没有了。作为公司决策者来看，我们判断价值的时候也需要创新。与其等着中国教育制度为我们公司培养创新人才，还不如换一种思维方法，特别是80年代以后的年轻人，他们和我们的教育不一样。我很不喜欢看超女、超男那些人，他们都是民众选出来的，我们现在很多年轻人他的创意、他的理解力比我们强多了，我们还是按老的眼光去判断。刚才提到怎么解决人才的问题，决策人判断一个人是不是人才的时候，要从新的思维方法、新的创新方法，这是我的观点。
徐亚丁：我们讲人才我们需要定义一下，我们讲的是什么样的人才。在中国讲到创新人才能够写一些文章发表，这样的人才一点都不缺，比比皆是。我们讲创新人才、创新的将才，这也是个人意见，我觉得最需要就像一个小公司的CEO，两个人、三个人，你写完一个商业计划，这个商业计划已经过时了，因为当时的情况已经改变了，只有这个CEO因为他有全方位的想法，他能够把这个公司一步步带出来。我们讲风险投资，在晚期你看赚多少钱，投资最重要是投资在人身上。在中国要改变一个观念，不是算写了多少文章，要能够培养出来一些，出去就像带一个小公司的人(小于五个人)，如果能够培养出这样一批创新的将才，我相信中国创新能够走得非常快。我相信中国的创新绝对能够超越西方国家。这是个人一点小小的浅见。
洪小文：人才是创新的首要因素，有好的人才才能创新。特别创新人才要求不仅有好的系统、好的环境、好的文化，不但让他们进来，而且还可以留下他们。我跟大家分享，这些东西都是必要的，每个成功的公司都有人力资源、管理的方式，能够吸引最好的人才，留下最好的人才。我想拿出一点跟大家分享，在中国创新我们需要去重视的一个问题，人才的多样化。我自己回到中国以前，也在美国待了20多年。你在美国到一个公司去看，都像一个联合国，大家通过团体合作方式做出很多创新的东西。中国也讲，三个臭皮匠胜过诸葛亮。这不仅是性别上的多样化、种族上的多样化，有这样的东西就能够想到一些只是单一人才来源团队不能想到的东西。我们怎样让人才多样化，能够照顾到各个不同领域，这是我们可以努力的方向。
最后我提出一点，一般人不见得能想的问题。各位做研究员，我们都是读理工的。我们觉得理工比较创新，好像学文的、学艺术的同行跟我们不是同一类的人才。事实上大家仔细想，一个文学的作品，一个艺术的作品都需要原创性，只要写一篇文章或者做一个艺术作品跟人家一样，根本不会有人来瞧一眼。反而做工程的，我们做的东西都是程序化的，所以现在公司和学校在想，所谓创新设计，前一个讨论里面谈到设计，你不但需要工程师，你需要学文的、学艺术的、学心理的。我们常常说左脑、右脑，有一部分负责数理方面，有一部分负责文这方面，我们所谓的文学、艺术，其实里面创新不比数理少。回到人才多样化，怎样把这些人聚集起来，像海尔做家电方面的研发，不管做医学器材的研发，我们发现有不同领域的人来加入，会让我们更上一层。谢谢大家。
王敬：我接着洪教授的说，刚才洪教授提到艺术方面。宏梦所处的行业跟五家公司都不太一样，五家公司创新、研发是他们公司结构的一部分。宏梦这个企业是以内容为主的企业，我们本身身处一个创意产业，宏梦本身就是拍片的，就是如何编剧、导演，怎么做分镜头，怎么让戏好看。这是宏梦核心业务驱动力。我们去年拍了三部片子获奖，《虹猫蓝兔七侠传》等，从目前收视率来讲，《虹猫蓝兔七侠传》是第一的。对于这样的人才培养机制，从现在成熟模式来讲，中国最好的办法是工作室和独立制片人。如果一个创意在一个公司体内循环的话，比如我们自己独立养很多编剧、导演来做这件事，可能不能够形成真正意义上的创意。现在好莱坞的模式，都是大公司来收购版权或者合作拍片。小的工作室、小的独立制片人的制度，对于我们这样的行业，对于动漫、电影来讲是非常有价值的。我不知道这样的人才怎么培养，我也不是学这个东西的，这是需要天才的。本身动漫制作这个东西，制作工作室也很多，我们现在用英特尔的技术，技术工作室里也是小工作室创作的技术更好。中国动漫行业里人才为什么没有聚集?我估计人大的同学到这个行业里来的很少。前段电视剧编剧还在闹罢工，现在写一部动漫戏的报酬是写一部电视剧报酬的20%。中国创意人才一点不缺，我们看互联网上搞的东西水平很高，如果把它产业化，人才在那儿，关键从体系来讲，能不能使动漫产业运转起来。
宏梦这一两年来盈利，今年或者明年上市融资，我出五倍价钱来请人写剧本，从创意开始起步就高。三星说有一个米老鼠的耳朵拧来拧去非常好，我就非常不服气，为什么是米老鼠，而不是虹猫蓝兔呢?如果能够周转起来，我们可以付更高的报酬。这是最重要的因素，谢谢。
张亮：谢谢各位嘉宾，我们这个环节到这里。